近年来,流程管理已成为国内各家商业银行公司治理的重大课题。所谓流程管理,就是以客户为中心,以业务为导向,优化业务前、中、后台业务流程,淡化传统的部门概念,消除职能部门之间的壁垒,建立高效的流程管理模式,提高各部门之间协作能力、工作效率和质量。业务流程的再造与信息技术应用紧密关联,国内商业银行的数据大集中为业务流程再造提供了强有力的技术支撑,同时快速的业务发展也要求各家银行对现有的IT服务流程进行梳理、优化,建立高效的IT服务流程管理体系,提高信息系统安全运作的可靠性,进一步促进银行业务与技术的融合发展。

  迈克尔 哈默博士将流程定义为共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程的优化不仅仅意味着解决已然浮现的问题,更重要的是主动地寻找那些潜在问题并加以解决。

  以某公司的IT生产问题管理流程的优化为例,说明IT服务流程的优化的重要性。在企业成立初期,每一次软件版本投产以后,对于客户反映的系统生产问题,IT部门起初主要是采用电话和内部邮件方式管理,问题少的时候还能立即处理,问题多了则难以立即处理,更难以对反映的生产问题数据来进行分门别类的统计分析,无法准确掌握生产状况。通过专门岗位人员受理、分发、转发、答复、统计等方式已不能完成对银行业务的高效支

  持。于是,我们采用信息技术基础设施库(ITIL的服务台(HD,Help Desk生产问题管理系统管理全行信息系统运行中出现的生产问题。HD系统投产后,全行有权限的工作人员,可以直接登录HD系统填写问题单,可及时把生产问题提交给IT支持部门,并能看到问题处理的进度。此举极大地提高了生产问题解决效率。

  然而经过一段时间的运行后,我们得知多数生产问题是需要经过受理岗、一线岗、二线岗转三线岗,三线岗处理完毕后,再经二线岗、一线岗转回受理岗,由受理岗答复问题提交单位,整一个流程需要七步才能完成,一般耗时约20分钟,其中要重复填写多项内容、经过多个岗位,流程处理环节太多制约了解决实际问题的效率。

  能否优化HD系统、提升工作效率?回答是肯定的。公司主管部门组织有关人员一起查找流程中存在的问题,并通过讨论分析,决定整合岗位结构,即取消三线岗,将二线岗变为一线岗,删除了系统中多余的处理环节,经过多次的功能优化和内容修改,使HD系统效率得到了大幅度提升,比流程的优化前时间缩减了一半,非常大程度上减轻了技术人员的工作负担,让他们有更多的时间去分析、解决生产问题,提高了IT服务质量。