工程机械产品的种类极其繁杂，产品批量小。尤其是智能公司，服务于几乎所有主机事业部，产品类型上千种，物料流、信息流的优化改善成为精益生产项目的突破口，今年降本增效项目中重点推行了“后补充生产方式”。

  “后补充生产方式”是以客户的真实需求的品种、数量、时间来准时地组织各环节生产，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使整个生产的全部过程形成一个逆向的、环环相扣的信息流、物流链。

  目前制造部的生产组织模式为计划推动式生产，计划员与每条生产线、每个工序存在相对独立的信息流，而各生产线、各生产工序之间没有物资、质量、产出节点等实时生产情况的信息共享。每条生产线都按计划生产，将生产完的半成品送到下一道工序。如果出现缺料、质量异常等就会造成前工序生产了后工序暂时不需要的半成品，需要的半成品又没有生产。

  “后补充生产方式”首先在工起精品车、泵送4.0产品中展开，对所有半成品进行“定位、定量、定品”，后工序通过空置的物料架向前工序实时传递需求信息，前工序只生产物料架领空了的产品，不需额外做沟通，所有需求一目了然。

  负责“后补充生产方式”推进的项目负责人是制造部工业工程室资深IE工程师李海波，经验十分丰富，为了确认和保证项目的顺利推进，他认真把控项目的每一个节点，跟生产有关人员沟通，讲解项目的难点，疑点，在大家的共同努力下，“后补充生产方式”有序的开展起来。

  “后补充生产方式”取得了明显的效果，以工起精品车系列为例，半成品数量由之前的60套降低到40套，半成品供应不及时由之前的每周1~2次到完全消除。

  “后补充生产方式”是制造部2018年效能提升项目中的一项重要举措，大幅度降低了半成品数量，提升了半成品周转效率和供应及时性。正是通过2018年效能提升项目的一些列效能提升举措的开展，面对产量急剧增长，才能平稳的度过了2018年的生产高峰。

  2017年效能提升项目，各项举措主要由工业工程室组织实施，各班长被动参与，对班长能力提升有限，参与感也很弱，班长人才稀缺。

  2018年效能提升项目希望各班长为主开展，一方面提升班组管理能力，一方面实现各产品线产能和效率提升。

  在此背景下，2018年效能提升项目确定了整体效率提升8%，标准工时降低7%，人均产值提升11%的总体目标，并以班组管理提升和重点产品线专项提升两条主线开展，由工业工程室IE工程师刘楚如和李海波分别负责，各厂长担任执行组长，各班长担任产品组组长，组织架构分别如下：

  为实现效能提升，达成目标，各产品组分别从6S、作业标准化、多能工、现场改善、工位布局、物料配送、流水作业、看板管理、质量保证、设备技改等多重维度寻找改善点和提出改善措施，实施差异化管理。其中产量较小的产品线如路面、基施、土方等仅以6S、现场改善、多能工培养为主；产量高的产品如工起中小吨位、环卫电控、塔机电控、升降机电控等要求实施流水作业、工位布局、物料配送等精益改善措施。各产品线制定各改善措施后，每周五上午十点半项目负责人都会将各产品组组长聚集在一起召开例会，分享各组实施进度和改善心得。

  通过项目组成员上半年的共同努力，实现了阶段性的成果，其中生产效率从最初的109.9%提升到6月份的117.9%，提升了8%，提前实现了项目目标；1-6月人均产值达83.42万元，超额达成阶段性目标。尤其难得的是这些成绩是在新员工占比高达50%的条件下达成的。

  各重点产品线产能实现突破性增长，其中流水线产能提升尤为突出：工起中小吨位产量从20套/天提升到28套/天；塔机流水线套/天；环卫流水线套/天、升降机流水线套/天。通过流水作业方式的开展，提升新进员工的适应岗位的速度3-5倍，效率提升15%以上，大大缓解了产量飞速增加和新进人员大量增加却技能不足的矛盾。上半年效能提升项目的顺利开展，帮助公司以相对较少的人力、场地、设备增幅，实现了较高的产值与产量增幅，确保了交付保供任务的圆满完成。下半年在巩固上半年改善成果的基础上，效能提升项目组还将开展泵送流水化作业、产能规划及资源配置精细化等改善，助力公司制造管理上的水准再上新台阶。