在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的自身能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这样一个时间段解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行体系或其他一些基本制度的建设，都是未解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。

  处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织架构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这一些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。

  由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这样一个时间段面临的最严重的问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：

  组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是未达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的非公有制企业和一些国有企业。其业务模式相对来说比较稳定，而且通常企业未来的发展比较快。

  然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还能够最终靠明确流程所有者（process owner）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。一般在进行流程的优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，能够使用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，正常情况下不会涉及到大的组织变革和流程变革，这样一个时间段解决一个从有到更好的问题。

  以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程所有的环节以流程的运作情况做诊断分析，发现流程。

  各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式；和各个有关部门之间的接口不清晰、导致重复返工；不一样和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出以上问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以轻松又有效的解决以上问题，提高研发流程的效率。

  业务流程的优化的特点是一些局部的变革，对企业的冲击比较小，相对来说还是比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。

  这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，应该要依据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。此阶段往往是一次重大的管理变革。

  这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，应该要依据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。此阶段往往是一次重大的管理变革。

  这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程做全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。

  以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能处理问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间，如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这一种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，

  从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。

  业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在比较大的实施风险，但一旦成功，往往能给公司能够带来业绩的重大改善。

  这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程的优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。返回搜狐，查看更加多